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今年上半年以来，在公司及各子公司五年发展战略规划的编制和优化过程中，我参加了多场研讨会、交流会，让自己对豫园商城、各产业板块的发展愿景、发展目标、战略规划实施安排，能够有比较直观、全面的了解和深刻的感悟。五年发展规划的制定，是对公司经营管理经验的全面总结，梳理了公司各方面的资源，研究了消费市场的发展趋势，学习对标企业的成功经验，了解了竞争对手的经营情况，从而更快地实现观念转变，站在更高的高度上，以更加主动的心态来思考公司发展的未来。 五年发展规划为公司未来发展描绘了一个跨越式的发展进程，指明了清晰的方向，让公司上下都树立起坚定不移地发展的信心和信念。
在经历了世博年的客流、销售热潮之后，公司及各子公司在上半年所实现的经营业绩，在整体上能够保持持续、快速、良好的发展势头，以及初步实现了对外拓展项目的全面启动，这是来之不易的成绩，也充分说明公司干部员工对五年战略发展规划的理解和认识。大家已经紧紧围绕五年规划的总体方向和主体目标，统一思想、开拓创新、齐心协力，借此机会我要向各位经营者、干部员工表达深深的敬意！
在五年发展战略规划的实施过程中，我们还有大量、细致的工作要做，如何使五年规划能够实实在在地落地，并且能够在变化多端的市场竞争中不断地优化，我觉得有一项重要而且关键的工作要坚持去做，那就是“对标管理”，与行业领先企业对标，与行业水平对标。对标就是学习，就是为了少走弯路，加快我们的发展步伐，并控制发展中可能发生的风险；对标也是创新转型的基础，通过中国商业及零售业态近２０年的发展进程，我们可以看到，许多本土商业企业都是通过对标学习而迅速发展起来的。在制定战略发展规划的过程中，我们已经做了许多对标分析，主要集中在整体经营规模和一些重要的经营指标上，我认为这仅仅是对标的开始，对标不只是制定发展战略规划时的临时性工具，而是要在管理上形成长效机制，要把“对标管理”作为一种常态化的管理工具。坚持“对标管理”，可以解决我们在五年发展战略规划的落地、实施过程中的困惑和困难，“对标”需要贯彻在五年发展规划实施的全过程。
一要进一步拓宽对标的内容。在半年度的财务分析中，专门安排了一个财务管理口径的财务数据“对标分析”，但从各子公司运用的情况来看，还是存在较大的差异，重视的程度、对标质量还存在不平衡，有进一步完善、提升的空间。我们的对标在内容上需要继续深化，不只是局限在一些表面看得见的经济指标及财务数据，还要进一步对标业务流程、管理流程、组织架构、人才培养及信息系统等各个方面，更要研究对标深层次的、能够体现核心竞争力的内容。各子公司可根据各自经营和管理的特点选择对标的内容，面要更广泛，针对性要更强，并且要研究形成一定的核心体系，即找到最合适的对标对象，有最需要的对标内容，能够系统化、定期的进行对标管理。
二要进一步延伸对标的形式。我们的对标可以采用多种形式，既可以某个企业完整的经营管理作为对标对象，也可以以一些企业的长处作为对标内容，还可以以合作伙伴发展模式进行对标。例如餐饮业现在对外拓展力度较大，在寻找合作伙伴的过程中，就可以把一些大型商业中心发展方式、目标客户群、选址逻辑是什么模式，作为我们拓展模式的对标，从而找到最合适的位置、最合适的目标客户群、最合适的选址逻辑等；还有我们旅游零售业的对外拓展，主要也是采用集成商的形成，在招商、管理方面可能没有现成的对标对象，那么也可以找一些在这方面比较有经验的、领先的企业进行对标，学习他们的集成经验。
三要建立对标工作的长效机制。对标管理要建立长效机制，我们还需要去挑战信息收集的难度，与上市公司的对标存在着时间差问题，与非上市公司的对标存在着信息来源比较困难的问题。我建议公司各职能部门、各子公司一起来研究在商业信息收集方面进行协同和分享的推进机制与方法，为落实五年发展规划提供更有效的保障。
