2024不平凡，大家很辛苦，但我们的成绩并不能让人满意。所以更多要剖析问题，展望未来，寻找到未来的机会点和突破点。
回顾2024 首先2024年的成绩距很多量化目标、年初设定的目标都有一定距离，核心三大指标：收入、利润、现金流，离预期都有差距。有外部客观的原因，但更多问题还在自身。当然，亮点还是有的。比如顾客满意度、会员数量、海外业务，包括权益融资、退出总额，这些还是达到甚至超越了预期的。把2024年整个豫园股份各个产业、各个条线的工作做了梳理，每一点其实都是豫园2024年的“高光时刻”。这背后，也凝聚着我们所有同学的努力以及辛苦的付出。虽然困难很多，但相信未来一定还是在我们设定目标的轨道上的，希望大家把这些“高光时刻”更好得串联好、协同好，知行合一，把战略落到实处，从价值产生、价值创造的角度对待每一个设略设想以及每一件想做的事。梳理2024年遇到的痛点堵点，在此基础上结合2025年趋势研判，才能对未来更有掌控。归纳了七个问题点，可以成为2025年工作的一个起步、思考并寻找解决方案。第一，外部环境影响，消费复苏不达预期且降级。过去一年很多产业做了探索和努力，应对大势的积极调整，但效果并不好。问题在于惯性思维，“知”“行”不合一，动作相对迟缓，转型不彻底。很多战略、定位、产品的调整周期拉得太长，执行上从总部到终端，思维、逻辑或方法不一致，调整应对不够坚决不够果敢。第二，豫园有19个“中华老字号”，还有很多中外知名品牌，品牌矩阵非常丰富，但真正拿得出手的好产品、爆品不多。背后要探讨产业、产业链的基础，尤其是研发端、供应链端，在应对消费者快速变化的需求和当下追求极致性价比的市场变化下，暴露了我们好产品诞生的土壤是贫瘠的。第三，商业模式偏传统，渠道模式比较单一，需要转型，但转型中存量思维非常严重。需要有破局的思维，在转型的时候需要更加果敢。第四，管理粗放造成机会错失及资产损失。一是决策，对市场趋势的把握不足；二是在管理上的漏洞、执行上的偏差。管理精细化是在外部环境不好、发展不顺时非常需要重视的，希望大家利用好窗口期，真正把管理精细化，把堵漏洞、严管控的方式落到实处。第五，产业出海、文化出海，在2024年只走了一小步，暴露出执行力的问题，同时全球化基础比较薄弱，大家走了不少弯路。在2025年全球化布局方面，不管是已经出海的企业如何落实本地化运营；还是已经有比较好的出海的项目，如何实现经济价值的转化；实现0-1的餐饮、老庙出海商业模式的探索。每个产业的出海要找到可沉淀、可复制、可快速迭代发展的商业模式。第六，人多、组织层级也多，反而造成了决策效率低下，决策缓慢。下一阶段，如何打破冗余？人多，但事实上真正打仗时，“机枪位”的人不够。不能满足于到岗率、胜任率，做产业运营一定要讲沉淀、讲深度。第七，资金不够、资源不足，这是股东的职责，也是财务资金的主要任务。财务、股东的支持只是一方面，产业和业务同学责无旁贷，怎么控制流出端降本，把冗余效率低下的费用砍掉，堵住管理漏洞，把不应该有的损失给堵掉。在当下，每个同学需要结合外部环境、自身环境，在流入、流出时竭尽所有去增加现金流的柔性。能在进退之间做出决策，并且果敢地去执行，团队就是有价值的，这是和集团的战略是相符的选择。 展望2025 外部环境充满不确定性，其次消费趋势还是会不达预期。这样的前提下，结构性的机会、趋势性的机会、个性化的机会，是每一个人都要思考的。很多产业出海，从去年年初把目标聚焦在主流的北美、欧洲、西欧国家，下半年快速调整为了以东南亚为突破点，这就是结构性机会的把握。当然，趋势性的机会，永远是你比别人快一点、早一点。个性化的机会，永远是基于品牌自身的差异化、个性化。尤其消费品趋势，刚性消费，也就是必需品的消费增速降缓，还是有增量，但必需品一定是资源保障型的，甚至可以说某种意义上重资产要投入比较大的，因为比拼的是资源、性价比。而非必需品、可选消费品中，现在趋势也是非常明显的，情绪价值、体验、业态创新，这就是构建个性化机会的一个突破点。复星提出的“瘦身健体”、“拥轻合重”、“攻守平衡”。这其实是应对当下经济趋势或消费趋势，结合复星原来相对多元化的赛道布局，在过去几年中已经感受到了战略的正确性。贯彻执行战略后，管理抓手、发展抓手就是全球化的基础以及科创置顶。“1+2+7”战略，7月份豫园做了战略升级，明确提出了豫园在战略进化、战略转化落地的时候的三大核心要素，也是每个产业推动未来中长期规划时候一定要牢记的三个点：坚持极致的“东方生活美学”置顶，贯穿到产品、终端、传播中去。第二，基于豫园的基因，如何发挥独特的场景打造优势。第三，基于生态的整合创新优势。2025年工作的重点主要有九项：第一，要有危机思维，以现金流自闭环、以灭亏为判断标准的赛道选择。复星提出了ROE红黄绿灯的标准，ROE8%绿灯、6%黄灯、6%以下不及格都是属于灭灯范围。今年会真真实实做取舍，基于现金流自闭环以及灭亏为判断标准的赛道取舍，这是一个根本性问题。第二，基于消费者洞察及市场趋势研判的爆品打造。产品力不足，因为现在是基于渠道需求、自身的能力，而没有由终及始。要把“消费者洞察”这个部门置顶，没有的要成立起来、有的要给予足够的资源足够的重视。第三，基于独特场景优势的生态营销模式的创新及价值转化。今年做了很多探索，灯会，包括BFC Q4与哈利•波特、南梦宫的IP合作。2025年一整套的计划，怎么用现象级的内容加现象级的活动打造出现象级的场景？怎么基于场景优势打造出可复制的生态营销模式？第四，建立在专业及精益化管理基础上的轻资产模式。拥轻合重，首先要有“轻”，每个产业集团都应该能清晰讲出自己的手艺活是什么，无非是渠道拓张模式、终端管理模式、营销模式、IP模式以及复制拓展模式，每个产业不需要面面俱到，但都应该知道自己的价值和核心能力，只有这样才能真正实现拥轻合重。要真正具备这样的能力，既要有专业，同时还要有精益化的管理和赋能，只有这样才能形成可复制可落地、引以为豪、能产生价值的轻资产模式。第五，走出去、引进来并重的全球化进程尽快进入轨道。豫园做全球化两点很重要：一是走出去，基于文化出海，要抓住文化的“魂”去推动品牌出海。二是引进来，这是场景优势，既要有现象级的活动，也要有现象级的内容，而现象级的内容一方面是文化的调性，另一方面是要找到全球最好的商业模式、全球最好的和我们匹配的产品或品牌。在全球化中，场景打造一定要构建全球BD能力，寻找到最好的合作伙伴，只有这样，豫园成为国际一流的产业消费集团才有基础。第六，“千方百计”实施融资多元化。资金、现金流的管理一定是来源于多元的，成本端的控制、失血点的止住、销售端的发展，其实都是解决现金流的问题。第七，工作方法力求务实接地气，要有闭环思维和红线意识，重点项目PMO机制到边到底。做事要务实接地气，满足业务的需求，每一件事都能切切实实地解决业务的问题，切切实实地带来价值的转化。闭环思维要以结果为导向，一定要说“我做成了什么/我做到了什么”。要从管理、员工思维模式上有红线意识，这在于日常的管理，很多产业做“清风四月”的教育还是要持续。PMO机制，我们是多元产业，各个条线和各个产业之间是有界限，但要发挥生态，要做到经验、资源的共享，尤其做0-1工作探索的时候，推动PMO机制就是要打破边界思维，大家要到边到底，要横向协同，要纵向到底，才能发挥更大的效率。第八，精组织、强人才、优机制、为业务保驾护航。组织就是提效，提效就是解决前面两个问题，冗余的人不要，缺失的人要尽快补，最终的目的是提高效率，进化人才体制机制。第九，牢记复星八件事，贯彻战功文化，凝聚精神力量。现在豫园的人员流动率还是比较高的，有很多新同学。大家要不忘初心，研究复星八件事和豫园的文化价值观。通过研究，团队的力量会重塑，尤其面对逆境的时候，团结聚力是基础。希望大家把团队文化的建设，精诚力量的凝聚作为2025年开春很重要的工作。大家在2024年遇到颓势遇到压力的时候，我感觉到有不少产业有些丧气。但面对未来，2025年如果我们把问题剖析得那么清楚，如果把未来的方向那么有共识的明确，我相信2025年一定比2024年好。最后用这次三十年灯会的主题“万物美好，众生奇妙”作为结束，希望在众力共拾的基础上大家都拥有美好而奇妙的2025年，谢谢大家！
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